Historię firmy Schütt KG, eksperta od specjalnych konstrukcji budowlanych, charakteryzuje ciągły rozwój. Założona przed 130 laty firma funkcjonowała początkowo jako mały zakład stolarski. W latach 60. ubiegłego wieku rodzina Schütt rozpoczęła produkcję z użyciem drewna klejonego warstwowo i w ciągu kolejnych dekad rozwinęła firmę do dużego przedsiębiorstwa budowlanego z własnym biurem projektowym i inżynierskim. Obecnie firma zajmuje się produkcją na skalę światową i stawiając na rozwój pracowników korzysta ze wsparcia SCHULER Consulting. Tillmann Schütt, prezes firmy z piątego pokolenia rodziny oraz Michael Postulart, doradca z SCHULER Consulting opowiadają o małych sukcesach, dużych zmianach i znaczącej roli pracowników na ścieżce rozwoju.
Wywiad przeprowadził dr Stefan Bockel (Manager produktu w firmie WEINMANN) podczas targów WEINMANN Treff 2022.
Panie Schütt, Pańskie przedsiębiorstwo rozwija się z dużego zakładu stolarskiego do przedsiębiorstwa budowlanego produkującego na skalę przemysłową. Skąd pomysł by skorzystać przy tym z pomocy SCHULER Consulting?
Tillmann Schütt (TS): Jesteśmy bardzo przywiązani do naszych pracowników. Wielu z nich jest u nas zatrudnionych już ponad 25-30 lat. W niektórych przypadkach pracowali z nami też ojcowie obecnych pracowników. . Jestem prezesem z piątego pokolenia rodziny. Obecnie chcielibyśmy przejść do produkcji na skalę przemysłową i walczyć z przyzwyczajeniami dotyczącymi kwestii, które od lat były realizowane u nas w ten sam sposób. Nasze projekty są coraz większe. Aby stawić temu czoła, potrzebujemy niezawodnego i nowoczesnego systemu produkcyjnego.. Zauważyłem, że sami robimy zbyt wolne postępy, dlatego już od dawna rozważałem skorzystanie ze wsparcia z zewnątrz. W 2021 r. kierownik produkcji mojej firmy odwiedził targi WEINMANN Treff, podczas których poznał firmę SCHULER Consulting i bardzo się zainspirował. Był to dla mnie pewien impuls, by od razu spróbować.
Panie Postulart, Pański projekt realizowany w Firmie Schütt zakłada usprawnienie procesu produkcyjnego i tym samym podniesieniu produktywności w firmie. Jak rozpoczął Pan realizację tego projektu?
Michael Postulart (MP): Tematem naszej pierwszej rozmowy była nowa linia produkcyjna, która nie osiągała satysfakcjonującej wydajności. W firmie Schütt znajduje się linia produkcyjna składająca się z 4 stołów, mostu WALLTEQ oraz dmuchawy do półautomatycznego wdmuchiwania izolacji. To była idealna okazja do wizyty na miejscu, która zaowocowała opracowaniem projektu Lean. Przyjechaliśmy z małym zespołem by sprawdzić, dlaczego w maszynie dochodzi do tak wielu przestojów. Najpierw przyjrzeliśmy się produkcji drewna klejonego warstwowo oraz konstrukcji szkieletowych. Następnie przeanalizowaliśmy proces produkcji konstrukcji szkieletowych i przeprowadziliśmy kilka testów. Na podstawie wykresów spaghetti przeanalizowaliśmy trasy, jakie pokonują pracownicy na hali produkcyjnej i stwierdziliśmy, że muszą oni w ciągu dnia pokonywać wiele niepotrzebnych dystansów, aby np. odebrać narzędzia, przez co w tym czasie nie ma ich przy maszynie. Skrócenie tras pracowników było więc pierwszym krokiem w celu poprawy wydajności w perspektywie krótkoterminowej. Pan Schütt był bardzo zadowolony z naszej pracy, dlatego opracowaliśmy katalog działań usprawniających dla całej produkcji, nad którym w dalszym ciągu systematycznie pracujemy.
Panie Schütt, mamy więc do czynienia z pewnymi zmianami w procesie produkcyjnym. Jak reagują na to Pańscy pracownicy? W jaki sposób Pański zespół uczestniczy w tych zmianach?
TS: Moi ludzie są niesamowicie pracowici. Dużo robimy, ale nie można przeciągać struny. W pewnym momencie trzeba zainicjować proces zmian – także po to, by nie przytłoczyć swoich ludzi. To, czego nie powinno się robić, to po prostu wchodzić na produkcję z kimś z zewnątrz i nie informować pracowników. Należy zebrać pracowników i wcześniej porozmawiać z nimi o tym, kto przyjdzie i co się dzieje. W przeciwnym razie są nieufni i martwią się, czy na przykład ich stanowisko nie zostanie zlikwidowane lub coś podobnego. Z Panem Postulart i naszym zespołem jest to zharmonizowane. Mówi on językiem pracowników, angażuje ich i motywuje do udziału w procesie zmiany. Tak należy działać. Ważne jest, abyśmy uwzględnili pomysły i następnie je realizowali. Dzieje się to w naszym pełnym cyklu pracy. Nie są to technologie kosmiczne, ale często nie są one wykorzystywane. Dzięki zewnętrznemu wsparciu zobowiązujesz się do zajęcia się sprawami i dajesz sobie na to czas.
Panie Postulart, jak dokładnie podchodzi Pan do zaangażowania pracowników w projekt?
MP: Od manualnej pracy do przemysłu – to zmiana sposobu myślenia. Wymaga to akceptacji i zrozumienia, jak wygląda szczupła produkcja. Jak mówi Pan Schütt, niezwykle ważne jest, aby pracownicy byli w to zaangażowani i aby z nimi świętować małe sukcesy. Zasadniczo mówimy tu o prostym pytaniu: „Co możemy zrobić, aby uprościć codzienną pracę?”. W tym celu zorganizowaliśmy warsztaty i natychmiast wprowadziliśmy efekty w życie. Rezultatem jest mobilna stacja przycinania, która umożliwia teraz bardziej elastyczną pracę na produkcji. Dla mnie ważne jest, aby wszyscy widzieli: mogę coś zmienić, jeśli się zaangażuję. A zatem zaczęliśmy od niewielkiego pomysłu i wdrożyliśmy go. Był to mały, ale ważny sukces, który wspólnie osiągnęliśmy.
Jakie małe sukcesy odnieśliście już Państwo na drodze do produkcji przemysłowej? Co będzie dalej?
TS: Jednym z pierwszych ulepszeń w produkcji był magazyn kłonicowy. Kiedyś podpieraliśmy ściany mniej lub bardziej prowizorycznie. Teraz mamy centralne miejsce do dalszych etapów obróbki i możemy dokończyć fasady i zamontować okna.
MP: Magazyn kłonicowy jest konstrukcją własną firmy Schütt. W ten sposób udało nam się zoptymalizować przepływ materiału przed załadunkiem. Projekt ma na celu optymalizację ogólnego przepływu materiałów w produkcji, optymalizację wykorzystania powierzchni magazynowych i logistyki w ogóle.
Jaki jest potencjał optymalizacji w zakresie logistyki?
TS: W ciągu ostatnich dwóch lat wąskie gardła w dostawach determinowały prace. Kupiliśmy dużo materiału i właściwie „nadużyliśmy” naszej najlepszej hali jako magazynu. Teraz chcemy to zmienić. Nasi ludzie pokonują zbyt wiele ścieżek w celu uzyskania materiału. Chcemy udoskonalić całą logistykę w dłuższej perspektywie, zatrudniając pracownika logistyki. W krótkim okresie możemy już zredukować długie czasy przejazdu poprzez udostępnienie dodatkowych narzędzi. Jest to tańsze niż czas pracy pracowników.
MP: Pracownicy logistyki dbają o udostępnienie materiałów. Aby uniknąć rozładunku ciężarówki przez pracownika, który znajduje się właśnie na stacji montażu szkieletu drewnianego. Lub aby przenosić ręcznie element do magazynu kłonicowego. Są to przede wszystkim drobne kwestie, które poprawiają przepływ materiałów i wykorzystanie powierzchni magazynowych. Następnie przechodzimy do dużych strategicznych spraw.
TS: Współpraca z firmą SCHULER jest dobrze zdefiniowana, poruszamy się w dobrym tempie i chcemy współpracować w dłuższej perspektywie. Chcemy rozszerzyć projekt i przejść przez te same procesy w hali klejenia. Planowana jest dalsza przebudowa, a następnie nastąpi zmiana logistyki magazynowej.
Panie Schütt, optymalizacja produkcji jest tylko częścią wielu zmian, jakie zaszły w Pana firmie. Jak udaje się Panu być na bieżąco z tymi tematami?
TS: Dzięki pracy stowarzyszeniowej i uczestnictwu w forum budownictwa drewnianego itp. jestem dobrze poinformowany o tym, co dzieje się w tym sektorze – moi pracownicy niekoniecznie wiedzą te rzeczy. Bardzo ważne jest, aby przekazywać pracownikom własne pomysły dotyczące rozwoju firmy i rozwoju rynku. Dlatego dwa lata temu opracowaliśmy docelowy wizerunek dla całej firmy i stworzyliśmy stanowisko PMO (Project Management Office), które ma towarzyszyć temu procesowi. Proces ten dotyczy całej firmy. Istnieją różne grupy robocze w modułach, które zbierają się co 14 dni i co 3 miesiące robimy „Deep Dive”. Wyniki pracy tych grup będą regularnie przekazywane wszystkim pracownikom. Nikt nie może powiedzieć, że nie wie, co się dzieje w firmie.
Co dziś doradziłby Pan kolegom z branży, którzy także chcieliby zająć się produkcją przemysłową?
TS: Każdemu, kto chce zautomatyzować produkcję poleciłbym, aby w pierwszej kolejności zwrócił się do SCHULER Consulting. Im bardziej jasne cele, tym lepiej można w precyzyjny sposób zaplanować produkcję. Gdy patrzę wstecz wiem, że nie mieliśmy jednoznacznej wizji produktu. Nie mamy domu jednorodzinnego, o którym wiedzieliśmy, budujemy dziś 80 domów i chcemy teraz zwiększyć liczbę domów do 120, 150. W sektorze komercyjnym pracujemy z różnymi wysokościami kondygnacji. Są to budynki specjalne. Nie było zatem do końca jasne, do czego dopasowujemy naszą instalację WEINMANN. Zaczęliśmy od zakupu instalacji, a następnie poszliśmy w stronę doradztwa. Można to zrobić inaczej. Uważam również, że doradztwo SCHULER, tzw. firm EKG, jest bardzo dobre. Jest to odpowiednie dla wszystkich, którzy zastanawiają się, na jakim etapie się znajdują. Dzięki usłudze konsultingowej wiemy, co się opłaca i mamy już prawdziwy katalog działań. Mogę jedynie zalecić utrzymanie zewnętrznego monitorowania, aby nadążyć za procesem wdrażania.
