L'histoire de la société Schütt KG, spécialiste des structures spéciales, est une histoire de croissance : la famille Schütt a fondé cette société il y a plus de 130 ans comme charpenterie, a construit une production de bois de lamellé-collé dans les années 60 et a développé l'entreprise dans les décennies suivantes en une entreprise de construction à l'échelle nationale avec son propre bureau d'études et d'architectes. Aujourd'hui, l'entreprise franchit le pas vers la fabrication industrielle, en s'appuyant sur son personnel et sur le soutien de SCHULER Consulting. Tillmann Schütt, directeur de la cinquième génération, et Michael Postulart, consultant auprès de SCHULER Consulting, parlent de petits succès, de grands changements et du rôle important des collaborateurs dans cette voie.
L'entretien a été mené par le Dr Stefan Bockel (gestion des produits, WEINMANN) lors du WEINMANN Treff 2022.
Monsieur Schütt, votre entreprise évolue actuellement d'une grande charpenterie à une entreprise de construction industrielle. Dans cette voie, qu'est-ce qui vous a incité à faire appel au cabinet de conseil SCHULER Consulting ?
Tillmann Schütt (TS) : Dans notre entreprise, nous avons des collaborateurs de longue date : beaucoup d'entre eux sont dans l'entreprise depuis plus de 25-30 ans, et parfois leur père a déjà même travaillé avec nous. Je suis directeur de la cinquième génération. Aujourd'hui, nous voulons aller de l'avant dans la fabrication industrielle et nous nous battons contre des habitudes, contre les choses que nous « avons toujours faites ainsi ». Nos projets prennent de l'ampleur. Nous avons besoin d'une production fluide pour gérer cette croissance. En réalité, je me suis rendu compte que j'avançais trop lentement avec mes propres moyens. Cela faisait longtemps que je songeais à chercher un soutien externe. En 2021, mon directeur de production était présent lors du WEINMANN Treff, il a rencontré SCHULER Consulting et est revenu avec des étoiles dans les yeux. C'est ce qui m'a poussé à m'y mettre maintenant.
Monsieur Postulart, votre projet avec la société Schütt consiste à rendre les processus de production plus « fluides », et ainsi à augmenter la productivité dans l'entreprise. Comment vous êtes-vous lancé dans le projet ?
Michael Postulart (MP) : lors de notre premier entretien, nous avons évoqué le fait que la nouvelle installation en production n'atteignait pas les performances souhaitées. Schütt dispose d'une installation à 4 tables équipée d'un pont WALLTEQ et d'une isolation par insufflation semi-automatique. Cela a été l'occasion de programmer une visite sur place grâce à laquelle le projet Lean a été lancé. Nous nous sommes rendus sur place avec une petite équipe de SCHULER pour voir pourquoi la machine avait trop d'arrêts. Tout d'abord, nous avons eu un aperçu de la production de bois de lamellé-collé et de la construction à ossature bois. Ensuite, nous avons effectué une analyse de la production de construction à ossature bois et réalisé des études instantanées. Nous avons analysé les déplacements des collaborateurs en production à l'aide de diagrammes spaghetti et constaté que les collaborateurs font de nombreux déplacements « inutiles » en journée, par exemple pour aller chercher des outils, ce qui les empêche d'être près de la machine. Le fait de réduire les temps de déplacements des collaborateurs a été le premier point de départ pour améliorer la productivité à court terme. M. Schütt a été satisfait de notre travail, de sorte que nous avons élaboré un catalogue de mesures d'amélioration pour l'ensemble de la production, que nous exécutons maintenant petit à petit.
Monsieur Schütt, il y a donc encore des changements à apporter dans les processus de production. Comment vos collaborateurs réagissent-ils à cela ? Comment accompagnez-vous votre équipe dans ces changements ?
TS : Mes employés sont incroyablement appliqués. Nous imposons beaucoup de choses, mais il ne faut pas trop tirer sur la corde. À partir d'un certain point, il faut lancer un processus de changement, notamment pour ne pas surcharger ses propres employés. Ce qu'il ne faut pas faire, c'est entrer dans la production avec quelqu'un de l'extérieur et ne pas informer les collaborateurs. Vous devez accompagner les collaborateurs et leur parler au préalable des personnes qui viennent et de ce qu'il se passe. Sinon, ils sont profondément méfiants et s'inquiètent de savoir si, par exemple, leur travail va être supprimé ou autre. Avec M. Postulart et notre équipe, cela fonctionne bien. Il s'exprime dans la langue des collaborateurs, les implique et les motive à participer au processus de changement. C'est ainsi que les choses se mettent en place. Il est important que nous prenions en compte les idées et que nous les mettions en œuvre par la suite. Chez nous, c'est ce qu'il se passe dans le cadre d'un déroulement de travail complet. Ces choses ne sont pas des techniques spatiales, mais on ne les met souvent pas en œuvre. Le soutien externe s'engage à s'attaquer à des choses et à s'accorder une fenêtre de temps pour y parvenir.
Monsieur Postulart, comment abordez-vous concrètement l'implication des collaborateurs dans le projet ?
MP : Passer du travail manuel à l'industrie est un changement de mentalité. Pour ce faire, il faut accepter et comprendre à quoi peut ressembler une production fluide. Comme le dit M. Schütt, il est extrêmement important d'impliquer les collaborateurs et de fêter avec eux les petits succès. Au cœur de cette démarche, nous parlons d'une question simple : « Que pouvons-nous faire pour vous simplifier la vie au quotidien ? » Pour ce faire, nous avons organisé un atelier et mis immédiatement le résultat en pratique. Le résultat est une station de coupe mobile qui permet de travailler dans la production avec plus de flexibilité. Pour moi, il est important que tout le monde voie que je peux réaliser quelque chose si je m'implique. Nous sommes donc partis d'une petite idée et l'avons mise en œuvre. C'est un succès modeste, mais important, que nous avons obtenu ensemble.
Quels sont les « petits succès » que vous avez déjà rencontrés sur la voie de la production industrielle ? Qu'advient-il ensuite ?
TS : L'une des premières améliorations apportées à la production a été un stockeur à ridelles. Auparavant, nous soutenions les murs de manière plus ou moins improvisée. Maintenant, nous avons un emplacement central pour les autres étapes d'usinage et nous pouvons terminer les façades et installer les fenêtres.
MP : Le roulement du stockeur à ridelles est une construction propre à la société Schütt. Cela nous a permis d'optimiser le flux de matériaux avant le chargement. L'un des objectifs du projet est d'optimiser le flux général de matériaux dans la production, d'optimiser l'utilisation des surfaces de stockage et de la logistique en général.
Quel est le potentiel d'optimisation dans le domaine de la logistique ?
TS : Ces deux dernières années, les goulets d'étranglement au niveau des livraisons ont déterminé le travail. Nous nous sommes procuré beaucoup de matériaux et nous avons en réalité « abusé » de notre meilleur atelier en tant qu'atelier de stockage. C'est ce que nous voulons changer maintenant. Nos employés courent beaucoup trop pour se procurer leur matériel. À long terme, nous voulons améliorer toute la question de la logistique en embauchant un collaborateur logistique. À court terme, nous pouvons déjà réduire les longues durées de déplacement en mettant des outils supplémentaires à disposition. C'est plus avantageux que les temps de déplacements des collaborateurs.
MP : Le collaborateur logistique s'occupe de la mise à disposition du matériel. Pour éviter qu'un collaborateur qui se trouve justement à la station d'assemblage ne soit « mal placé » pour décharger un camion. Ou qu'une pièce soit transportée manuellement vers la station de coupe en bout. Ce sont d'abord de nombreuses petites problématiques qui améliorent le flux de matériaux et l'exploitation des surfaces de stockage. Ensuite, nous nous consacrons aux grandes choses stratégiques.
TS : La collaboration avec SCHULER est bien définie, nous allons à vue à un bon rythme et nous voulons travailler ensemble à long terme. Nous voulons élargir encore le projet et passer par les mêmes processus dans l'atelier de collage. Une autre transformation est encore en cours et nous allons ensuite modifier la logistique de stockage.
Monsieur Schütt, les optimisations de la production ne sont qu'une partie des nombreux changements à venir dans votre entreprise. Comment parvenez-vous à rester attentif à ces questions ?
TS : Je suis bien informé de ce qu'il se passe dans le secteur grâce au travail associatif et à la participation au forum de construction bois, etc. Mes collaborateurs ne sont pas forcément au courant de ces choses. Il est très important de transmettre aux collaborateurs ses propres idées sur le développement de l'entreprise et le développement du marché. C'est pourquoi nous avons créé, il y a deux ans, une image des objectifs pour toute la société et créé un bureau de gestion de projet (PMO) pour accompagner le processus. Le processus concerne toute la société. Plusieurs groupes de travail se réunissent tous les 15 jours, et tous les 3 mois, nous faisons un « Deep Dive » (une étude qualitative approfondie). Les résultats de travail de ces groupes sont régulièrement communiqués à tous les collaborateurs. Personne ne peut dire qu'il n'est pas au courant de ce qu'il se passe chez nous.
Que recommanderiez-vous aujourd'hui à vos collègues de l'industrie qui souhaitent également industrialiser leur entreprise ?
TS : Tout d'abord, je peux recommander à tous ceux qui veulent automatiser leur production d'impliquer immédiatement SCHULER. Plus la tâche est claire, plus il est possible de planifier sa fabrication avec précision. Quand je regarde en arrière, il est évident que nous n'avions pas une image de produit claire. Nous n'avons pas la maison individuelle dont nous savions que nous construisons aujourd'hui 80 maisons et nous aimerions maintenant passer à 120, 150. Dans le secteur commercial, nous avons des hauteurs d'étage différentes. Ce sont des constructions spéciales. Il n'était donc pas clair de savoir vers quoi nous allions orienter notre installation WEINMANN. Nous avons commencé par acheter l'installation, puis nous avons suivi l'étape du conseil. On peut aussi faire cela autrement. En outre, je trouve que le conseil de SCHULER, la « société ECG », est très bien. Cela convient à tous ceux qui réfléchissent à leur situation. Grâce à la prestation de conseil, on sait ce que l'on paie et on a déjà un vrai catalogue de mesures. Je ne peux que recommander de conserver l'accompagnement externe, afin de rester dans la réalisation.
