Gemeinsam die Zukunft gestalten

02.12.2019   |   Burg (Magdeburg)   |   Deutschland

Hochwertige Küchen seit über 100 Jahren

Die Burger Küchenmöbel GmbH blickt auf eine über 100-jährige Historie zurück. Die Anfänge liegen in den 1910er-Jahren mit der handwerklichen Fertigung von Küchenmöbeln durch Otto Aßmann. In den 1950ern stieg das in Ostdeutschland angesiedelte Unternehmen in das Exportgeschäft — unter anderem in die damalige BRD, die Niederlande und die Sowjetunion — ein. Durch die Etablierung der Einbauküche im Laufe der Wirtschaftswunder-Jahre stellte auch Burger seine Produktion auf den Trend um, der den heutigen Standard darstellt. Anfang der 90er schloss man sich mit Bauformat zusammen und entwickelte sich stetig weiter.

Burger fertigt aktuell die Produktlinien „Trend" und „Linea", die im hochwertigen Basis-Segment anzusiedeln sind und sich vor allem in der Varianz des Korpus-Rasters, des Frontenprogramms und der angebotenen Griffe unterscheiden. Kunden können hier zwischen 14 Korpus-Dekoren und über 180 Frontenmodellen wählen. Die Oberflächen der Fronten werden mit Kunststoffdekoren, Furnier und farbiger Lackierung angeboten. Neben den Küchenschränken vertreibt Burger auch integrierte Elektrogeräte unter einer Ei­genmarke. Der Vertrieb des Produktportfolios wird dabei zum großen Teil über kleinere Kü­chenstudios im B2C-Geschäft abgewickelt. Vereinzelt findet der Absatz auch über Projektgeschäfte statt. Burger erwirtschaftete 2018 zusammen mit Bauformat einen Umsatz von 240 Mio. Euro. Das Produktionsvolumen lag dabei bei rund 140 000 Küchen, die mit etwa 1 000 Mitarbeitern hergestellt wurden. Das ent­spricht einem Schnitt von 650 Küchen pro Tag, was in etwa 7 000 Schränke sind. Davon werden 5 000 bei Burger in Burg (dreischich­tig) und 2 000 bei Bauformat in Löhne (ein­schichtig) produziert.

Smarte, individuelle Fertigungszellen

Burger ist ein sehr gut organisierter Betrieb und verfügt über eine gut funktionierende und ausgeklügelte Logistik. Die Organisation wird durch das MES bestens unterstützt. Der Maschinenpark ist hochmodern und allge­mein sind keine großen „Fehler" im Produkti­onsablauf ersichtlich. In den letzten Jahren wurden die Prozesse bei Burger Küchen kon­sequent automatisiert und optimiert. Bis vor wenigen Jahren wurden bei Burger nur 1 000 Teile pro Tag auftragsbezogen produziert. Mittlerweile fertig Burger 8 000 Fronten- und Korpus-Teile auftragsbezogen in flexiblen und hochautomatisierten Fertigungszellen. Auch der Sortierprozess der Fronten wurde erfolg­reich automatisiert. Dabei setzt Burger immer auf smarte individuelle Fertigungszellen. In einer Roboterzelle werden alle Fronten, die aus unterschiedlichen Quellen stammen (JIT-Zukaufs Fronten, Frontenlager, auftragsbe­zogene Fertigung etc.) vom Tetris-Stapel in die Frontenwägen kommissioniert. Der große Vorteil des automatisierten Prozesses ist die Vollständigkeitskontrolle und die Vermeidung von Fehlern beim Sortierprozess. Die Einspa­rung von Personal muss hier auch erwähnt werden. Die Frontenwägen werden dann den Bearbeitungszentren mit Roboterbeschickung zugeführt, wo die Beschlagsbohrungen durchgeführt und die Beschläge automatisch gesetzt werden. In naher Zukunft soll der Transport zwischen den Zellen mit fahrerlosen Transportsystemen optimiert werden.

Trotz dieses soliden Fundaments konnten in der Vergangenheit die anvisierten Kapazitä­ten nicht erreicht werden. Deshalb wurde das Projekt „5 000" ins Leben gerufen. Bei die­sem Projekt sollte SCHULER Consulting Burger Küchen erneut unterstützen. Um die Ursache des Verfehlens der Kapazi­tätsziele zu analysieren, liegen bei Burger die gleichen Steine wie den meisten anderen Un­ternehmen im Weg. Mit den Jahren schleicht sich eine Art „Betriebsblindheit" ein, die es oftmals nicht ermöglicht, objektiv aus der Vo­gelperspektive heraus Probleme zu identifizie­ren, zu analysieren, richtig zu interpretieren und schließlich daraus Optimierungsmaßnah­men abzuleiten. Das Projekt „5 000" sollte an dieser Stelle Abhilfe schaffen. Mit der Unter­stützung von SCHULER Consulting wollte man die Ursachen der nicht erreichten Kapazitäts­ziele identifizieren und eine Strategie zur Opti­mierung entwickeln.

Kleine Änderungen bringen große Wirkung

Wie es in einem gut organisierten Betrieb zu erwarten ist, gibt es bei Burger keine gra­vierenden Mängel. Es sind vielmehr viele klei­ne Probleme, die sich im Laufe der Zeit im be­trieblichen Alltag eingeschlichen haben und mit der Zeit unter der Parole „Das war schon immer so!" abgefertigt werden. Die Haupt­probleme liegen dabei in den Bereichen der Wartung, Arbeitsorganisation, Synchronisie­rung der Fertigungsprozesse sowie des Quali­täts- und Fehlermanagements. Bei der War­tung liegt das Problem hauptsächlich bei den „Schlüssel-Maschinen". Diese sind zwischen fünf und zwölf Jahre alt. Das Problem ist we­niger das Alter als die fehlende vorbeugende Instandhaltung. Dadurch kam es immer wie­der zu unvorhersehbaren Ausfällen, die schließlich die Produktionsplanung durchei­nander brachten. Um dem vorzubeugen, wurden Maßnahmen ausgearbeitet, die diese Probleme minimieren. Hierzu zählt das kon­krete Aufzeigen von Instandhaltungsdefiziten und die Vorausplanung der Instandhaltung mit der Nutzung von Zeiten der Betriebsruhe. Die Umsetzung der Maßnahmen an verschie­denen Problemschwerpunkten konnte die Ka­pazität bereits erheblich erhöhen, doch muss der eingeschlagene Weg — die Optimierung der Instandhaltung — konsequent und konti­nuierlich weitergeführt werden.
Ein weiteres Optimierungspotenzial war in der Qualität und der Nachfertigung zu finden. Im Lean-Ansatz gilt es, kontinuierlich im Pro­duktionsablauf die Qualität zu überwachen, um möglichst wenig Wertschöpfung an feh­lerhafte Teile zu verlieren und somit Ver­schwendung zu vermeiden. Bei Burger wurde dieser Lean-Gedanke in der kompletten Logis­tikkette konsequent umgesetzt, damit alle Tei­le fehlerfrei in der richtigen Qualität zum rich­tigen Zeitpunkt am Montageband ankom­men. Eine konsequente Einstufung in A/B­-Qualitäten hilft auch kleinere Mängel direkt vor Ort zu beheben. Ein Korpus mit einer defekten Front beeinflusst die Leistung der Fa­brik mit einem Faktor von zwei bis vier des ur­sprünglichen Aufwands. Diese Maßnahmen wurden bereits umgesetzt, müssen jedoch noch weiter vorangetrieben werden.
Den Nachfertigungsprozess hat man opti­miert und beschleunigt. Von einem defekten Teil wird sofort ein Nachfertigungsauftrag er­stellt, wenn es als defektes Teil identifiziert ist und vor allem, wenn es sich um ein auftrags­bezogenes Teil handelt. Somit werden die Fehler bereits in vorgelagerten Prozessen er­kannt und es können die Nachfertigungsauf­träge rechtzeitig zum Montagetermin fertig­gestellt sein. Somit wird eine vollständige Montage ohne Fehlteile ermöglicht. Um die­ses Vorgehen erfolgreich umzusetzen, ist ein definierter Ablauf der Nachfertigung essen­ziell. Der Ablauf wurde bei Burger definiert und konsequent realisiert. Hier gilt es, defi­nierte Abläufe und Zeitplanung abteilungs­übergreifend und diszipliniert einzuhalten. Das kann nur mit der notwendigen Disziplin und Kontinuität durchgeführt werden.

Durch Abstimmung der Taktzeiten entlang der Endmontagelinien und durch Synchroni­sierung der Prozesse konnte die Produktivität erheblich gesteigert werden. Durch eine de­taillierte Kapazitätsplanung vor den Endferti­gungsabrufen konnte auf Engpässe an be­stimmten Fertigungsprozessen rechtzeitig rea­giert werden, um die Zyklen-Zeiten an den Montagelinien nicht negativ zu beeinflussen. In den automatischen Montagelinien fielen große Mengen an Beschlägen durchs „Raster" und wurden entsorgt, anstatt sie konse­quent zu sammeln und sofort wieder in den Kreislauf zurückzuführen. Hierbei handelt es sich um Sockelelemente, Schubkastenclips und Topfbänder. Der hierdurch entstandene finanzielle Schaden lag im sechsstelligen Be­reich. Um dem entgegenzuwirken, wurden die Ursachen behoben. Defekte Türen und Fronten stellten ein weiteres „schwarzes Loch" für Material dar. Die Menge an Türen und Fronten mit Defek­ten belief sich auf rund 350 bis 400 Stück pro Tag. Oftmals ist es jedoch möglich, diese de­fekten Teile wieder „gut zu schneiden", um sie erneut dem Produktionsprozess zuzufüh­ren. Ziel ist es, 40 Prozent der Türen und Fron­ten zu retten und somit ein Einsparpotenzial von rund 1 Mio. Euro pro Jahr zu erreichen.

Der allgegenwärtige Fachkräftemangel schlägt sich bei Burger besonders in der Mon­tage nieder. Es wird versucht, die mangelnden Fachkräfte durch Leiharbeiter zu ersetzen, je­doch ist mit nicht qualifizierten Arbeitern der Aufbau von eingespielten Teams nicht mög­lich. Hier wurde ein Projekt aufgesetzt, um qualifizierte und eingespielte Montageteams aufzubauen und langfristig zu halten. Bei die­sem Prozess müssen die Führungskräfte kon­sequent am Aufbau der Teams beteiligt sein. Dabei ist Präsenz im Fertigungsbereich nötig, um unter anderem die Problematik der Ar­beitszeiteinhaltung und den stetigen Produk­tionsfluss zu überwachen. Um hierfür Kapazi­täten für die Führung zu schaffen, sind die administrativen Tätigkeiten zu reduzieren oder abzugeben.

Durch eine kontinuierliche Verbesserung in allen Fertigungsprozessen konnte die geplan­te Produktivitätssteigerung bei Burger sogar mit Verzicht auf eine dritte Schicht erzielt wer­den. Die erfolgreiche langjährige Zusammen­arbeit zwischen SCHULER Consulting und Bur­ger Küchen trägt Früchte. Es ist schön zu se­hen, wie sich Burger Küchen in kürzester Zeit zu einem technologisch führenden Unterneh­men weiterentwickelt hat.

Autor: Volker Jahnel, Senior Manager Europa bei SCHULER Consulting zuständig für die Bereiche Fabrikplanung und Losgröße-1.