A história da Gebr. Schütt KG, especialista em peças especiais, é a história de um crescimento: fundada há mais de 130 anos, a família Schütt abriu uma marcenaria nos anos 1960 para a produção de madeira laminada colada. Nos anos seguintes, a marcenaria foi se desenvolvendo a uma empresa construtiva atuante em todo o estado alemão com escritório de arquitetura e engenharia próprio. Hoje, ela ruma para a fabricação industrial e aposta em seus colaboradores e no apoio da SCHULER Consulting. Tillmann Schütt, diretor da quinta geração da família, e Michael Postulart, consultor da SCHULER Consulting, falam sobre pequenas vitórias, grandes alterações e o importante papel dos colaboradores nessa jornada.
A entrevista foi conduzida pelo dr. Stefan Bockel (Gerenciamento de produto da WEINMANN) no evento WEINMANN Treff 2022.
Sr. Schütt, a sua empresa está, no momento, evoluindo de uma grande carpintaria para uma empresa construtiva industrial. O que foi que os levou a buscar a ajuda da empresa de consultoria SCHULER Consulting?
Tillmann Schütt (TS): Na nossa empresa, temos colaboradores de longa data: muitos deles já estão conosco há mais de 25-30 anos e, em alguns casos, o pai já trabalhou conosco. Eu sou o diretor da quinta geração de nossa família. Hoje queremos dar um passo na direção da fabricação industrial e estamos em conflito com costumes, coisas que “sempre fizemos assim”. Nossos projetos estão ficando cada vez maiores. Precisamos de uma produção enxuta para poder lidar com esse crescimento. E nesse processo, percebi que o avanço com os meus meios é muito lento. Há muito eu já estava considerando trazer auxílio externo. Em 2021, o meu gerente de produção esteve no evento WEINMANN Treff, conheceu a SCHULER Consulting e voltou com os olhos brilhando. Esse foi o pontapé que eu precisava para enfrentar a questão.
Sr. Postulart, no seu projeto com a firma Schütt, trata-se de “enxugar” processos na produção e, assim, aumentar a produtividade da empresa. Como foi que o senhor lançou o projeto?
Michael Postulart (MP): Na nossa primeira reunião, o assunto girou em torno do fato de que a nova instalação na produção não tinha atingido o desempenho desejado. A Schütt tem uma máquina de quatro mesas com uma ponte WALLTEQ e isolamento por sopro semiautomático. Esse foi o pretexto para uma visita no local, que foi o que colocou o projeto Lean em andamento. Uma pequena equipe da SCHULER foi até lá para investigar por que a máquina tinha muitas paradas. A primeira coisa que fizemos foi conhecer a produção das placas de madeira laminada e a construção de estruturas. Em seguida, analisamos a produção de estruturas de madeira e realizamos estudos de vários momentos. Então, com base em diagramas espaguete, avaliamos os caminhos de trabalho que os colaboradores percorrem na produção em um dia e verificamos que eles precisavam andar vários caminhos “desnecessários” para, por exemplo, buscar uma ferramenta. Consequentemente, não estavam operando a máquina. Reduzir essas “caminhadas” dos colaboradores era o primeiro ponto a ser abordado para melhorar a produtividade no curto prazo. O senhor Schütt ficou satisfeito com o nosso trabalho de modo que, na sequência, elaboramos uma lista com medidas de melhoria para toda a produção e que estamos implementando gradualmente.
Então, sr. Schütt, isso significa que ainda haverá mudanças nos processos na produção. Como está sendo a reação dos colaboradores a isso? Como o senhor os está conduzindo nessas mudanças?
TS: O meu pessoal é incrivelmente trabalhador. Estamos implementando muita coisa, mas não dá para esticar a corda demais. A partir de um determinado ponto, é preciso introduzir uma alteração de processo, inclusive, para não sobrecarregar o seu próprio pessoal. O que não se deve fazer é simplesmente contratar alguém de fora e levá-lo até a produção sem informar os colaboradores. E preciso envolver os colaboradores e conversar com eles antes, contar quem é que vem e o que vai acontecer. Do contrário, eles ficam extremamente desconfiados e vão ficar preocupados, por exemplo, que seu posto de trabalho será “racionalizado” ou algo semelhante. Isso acabou correndo muito bem com o senhor Postulart e a nossa equipe. Ele fala a linguagem dos colaboradores, ele os inclui e os motiva a participar do processo de modificação. E, assim, tudo começa a andar. O importante é que captamos as ideias e, depois, também as implementamos. E isso acontece conosco em todo o fluxo de trabalho. São detalhes simples que frequentemente não implementamos. Com o apoio externo, somos obrigados a abordá-los e achar um tempo para executá-los.
Sr. Postulart, como é que o senhor aborda a inclusão de colaboradores no projeto de forma concreta?
MP: Do trabalho manual para a indústria – trata-se de uma mudança de mentalidade. Isso exige aceitação e compreensão de como uma produção pode ser enxuta. Como diz o sr. Schütt, é imensamente importante convencer os colaboradores e comemorar pequenas vitórias com eles. Na essência, estamos falando de uma pergunta simples: “O que podemos fazer para simplificar o seu dia a dia?”. Apresentamos um workshop sobre esse assunto e já implementamos o resultado na prática. O resultado é uma estação de corte que permite trabalhar de forma mais flexível na produção. Para mim, o importante é a percepção de cada pessoa: posso contribuir com alguma coisa se eu me envolver. Ou seja, começamos com uma ideia pequena e a tornamos realidade. Foi uma vitória pequena, mas importante, pois a conquistamos juntos.
Quais são as “pequenas vitórias” que o senhor já alcançou rumo à produção industrial? O que vem depois?
TS: Uma das primeiras melhorias na produção foi um armazém vertical. Antes, as paredes iam sendo mais ou menos usadas como apoio. Agora temos um local central para as demais etapas do processamento e podemos produzir as fachadas e instalar as janelas.
MP: O armazém vertical é uma estrutura construída pela firma Schütt. Com ele, já pudemos otimizar o fluxo de material antes do carregamento. Um objetivo do projeto é otimizar o fluxo geral de material na produção e otimizar conjuntamente o uso dos espaços de armazenamento e a logística.
Qual é o potencial de otimização presente na logística?
TS: Nos últimos dois anos, gargalos de fornecimento determinaram o trabalho. Adquirimos muito material e acabamos usando “mal” o nosso melhor pavilhão como um simples depósito. Isso é o que queremos mudar agora. O nosso pessoal tem que andar muito para ir buscar o seu material. Queremos melhorar toda a logística no longo prazo com a contratação de um colaborador para trabalhar na parte de logística. No curto prazo, já podemos reduzir esses longos caminhos mediante a disponibilização de ferramentas adicionais. O custo disso é menor do que o tempo que os colaboradores perdem andando.
MP: O colaborador da logística vai se ocupar da disponibilização do material. Assim, um colaborador que está trabalhando na estação de montagem e desmontagem não precisa “dar uma paradinha” para descarregar um caminhão. Ou levar uma peça na mão até a estação de corte. No começo, são muitas questões pequenas que melhoram o fluxo de material e melhoram a utilização dos espaços de armazenamento. Depois disso, vamos nos dedicar aos pontos estratégicos grandes.
TS: A cooperação com a SCHULER está bem definida e estamos progredindo bem e queremos trabalhar juntos no longo prazo. Pretendemos ampliar ainda mais o projeto e rever os mesmos processos no pavilhão de colagem. Há, ainda, uma reforma programada e, então, mudaremos a logística do depósito.
Sr. Schütt, as otimizações na produção são apenas parte das muitas alterações que precisam ser feitas na sua empresa. Como o senhor vai conseguir acompanhar todos esses pontos?
TS: Devido ao meu trabalho na associação e na participação em fóruns de construção de madeira, estou bem informado sobre o que acontece no setor. E são coisas que os meus colaboradores não conhecem necessariamente. É muito importante transmitir as próprias ideias sobre o desenvolvimento da empresa e a evolução do mercado aos colaboradores. Por isso, dois anos atrás elaboramos uma visão alvo para toda a empresa e contratamos um PMO (Project Management Office) que acompanha o processo. O processo abrange toda a empresa. Existem vários grupos de trabalho em módulos que se reúnem a cada duas semanas, e a cada três meses realizamos um “Deep Dive”. Os resultados do trabalho desses grupos são transmitidos regularmente a todos os colaboradores. Ninguém pode alegar que não sabia o que está acontecendo na empresa.
O que o senhor recomendaria aos seus colegas do setor que também querem industrializar sua empresa?
TS: Bem, em primeiro lugar, para aqueles que querem automatizar sua produção, eu recomendo envolver a SCHULER imediatamente. Quanto mais clara a definição da tarefa, tanto melhor é a sua conversão. Quando olho para trás, vejo com clareza que não havia uma imagem óbvia de produto. Não estamos mais construindo a casa unifamiliar que conhecíamos, hoje construímos 80 casas e queremos aumentar para 120, 150. No setor comercial, estamos nos dedicando a diferentes alturas de piso. Trata-se de construções especiais. Ou seja, não tínhamos uma ideia exata de qual era o foco para a máquina da WEINMANN. Nós simplesmente começamos comprando a máquina e só depois fomos procurar orientação. Isso também pode ser feito de outra maneira. Além disso, considero a consultoria da SCHULER, o “ECG da empresa”, muito bom. Ele é perfeito para todas as pessoas que estão pensando sobre onde estão. Com o serviço de consultoria, já se sabe quanto vai custar e se está de posse de uma lista certa com as medidas a adotar. Só posso recomendar o acompanhamento externo pois ele também nos mantém no caminho certo na implementação.
